“He aprendido que una empresa es mucho más que un buen servicio o producto, que gestionar un negocio requiere mucho más. Que sin organización, planificación y control de la gestión no se puede tener éxito”.

Así resumía Belén,  una empresaria a quien tenemos el gusto de haber acompañado en su trayectoria, su propia experiencia en una charla del programa de mentoring en el que participa enfocado a guiar a empresarios que están empezando o se están reinventando.

Como no se cansa de repetir, es importante aprender de los demás, de los propios errores y no autoengañarse. Si queremos que nuestra empresa supere las dificultades, especialmente si estamos empezando o tenemos que remontar una crisis, tenemos que levantar nuestro negocio sobre estos pilares:

  1. Planificación.
  2. Organización.
  3. Ejecución.
  4. Control.

Las pymes en España tienen un gran índice de fracaso en los tres primeros años de existencia y las principales causas son la ausencia o deficiencias en los pilares citados, probablemente por falta de educación empresarial.

La empresa precisa para sobrevivir  tener unos objetivos hacía los cuales todos remen. Es la planificación la que sirve de guía, sin rumbo no hay avance. Para remar todos a una es la organización de los recursos, tanto los materiales como los que no lo son, la que resulta fundamental.  Hace falta que toda la tripulación sepa hacía donde dirigirse y cuál es la función de cada uno. La ejecución debe realizarse teniendo en cuenta los objetivos y el conjunto de recursos con los que se cuenta y, a partir de ahí, repartir  y asignar el trabajo,  comunicando quién, cómo y cuándo actuar. Y, finalmente, es imprescindible controlar lo conseguido. La fase de control exige comparar los objetivos logrados con los inicialmente planificados y a partir de ahí, reorientar, corregir desviaciones si es preciso. Después solo queda retroalimentar, hacer partícipes a toda la tripulación de los aciertos y errores para fijar un nuevo puerto de destino.

Como Belén recuerda, ella misma incurrió en el error de creer que estaba preparada para tener una empresa, en su caso  de traducción, por el hecho de conocer la profesión, de saber que era buena, de tener experiencia en el trato con empresas y estar bien relacionada. Cuando se lió la manta a la cabeza y decidió tener,  casi simultáneamente, dos bebés, uno de carne y hueso, y otro en forma de empresa, no era consciente de la cantidad de conocimientos que le faltaban para optimizar sus decisiones empresariales.

El traje de empresaria le quedaba grande y no supo reaccionar, no supo ver que necesitaba suplir  los conocimientos y falta de experiencia en el control de la gestión rodeándose de un  equipo que la complementara. Podría decirse que su ceguera casi provoca su ruina económica.

Aquella primera experiencia que acabó con el cierre no terminó en fracaso, ni mucho menos.  Buscó ayuda y la encontró. Afortunadamente tuvo un mentor que, fascinado por su energía, entusiasmo y vitalidad, le hizo pararse, empezar un nuevo proyecto desde cero y esta vez yendo paso a paso  teniendo como idea-fuerza lo que el físico Lord Kelvin resumió así:

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Belén comenzó por analizar qué había hecho mal en su anterior experiencia, anotando todas y cada una de sus observaciones, incluso las que podían parecer absurdas. Descubrió, entre otras cosas:

  1. Que no había sido realista al presupuestar los ingresos. No tuvo en cuenta el crecimiento de empresas de la competencia.
  2. Que tras el esfuerzo de poner en marcha la empresa dejó de preocuparse por cómo podía mejorar, se dejó llevar.
  3. Que no planificó acciones de marketing e ignoró la necesidad de estar presente y bien posicionada en internet. Era la única manera de estar visible y poder ofrecer sus servicios a cualquier empresa, con independencia de su ubicación física.
  4. Que no enfocó de forma eficiente sus inversiones. En momentos clave no pensó en términos de rentabilidad, sino de gasto.
  5. Que no estudió a la competencia y extrajo de ella los elementos de su éxito para adaptarlos y mejorarlos.

El siguiente paso era analizar lo que sí funcionó, lo que sí hizo bien.

Descubrió que los clientes valoraban la calidad del servicio, la rapidez, el trato personalizado y el conocimiento técnico y aspectos legales de las traducciones juradas que demandaban.  Uno de los puntos fuertes era la confianza en los plazos comprometidos.

También se dio cuenta de que otro de los aciertos fue contar con una persona encargada de controlar la gestión, de analizar las desviaciones a partir de la información financiera, administrativa y operativa,  y ese control le permitió tomar decisiones óptimas. Esto cambió cuando dejó de dar importancia a ese control, cuando desoyó  ciertas recomendaciones sobre la falta de rentabilidad de ciertas inversiones como el local  que se empeño en adquirir, o cuando dejó de ser realista con los  presupuestos y en lugar de reaccionar y decidir, pospuso decisiones.

A partir de toda esa enmienda a la totalidad de su experiencia fallida, Belén aprendió también que no podía saber de todo ni hacerlo todo, y que debía rodearse de un buen equipo y saber delegar, para poder dedicarse a su labor fundamental, el control de la gestión y seguir liderando la labor comercial.

Muchos otros emprendedores que, como ella, se lancen a pilotar su negocio deben saber que en una gran cantidad de pequeños negocios ese control de gestión no existe porque el día a día del funcionamiento de la empresa come el tiempo del emprendedor, relegando esta tarea más técnica, a los últimos lugares de la lista de prioridades. Es un error.

El co0ntrol de gestión debería ser de las primeras tareas a realizar ya que solo sabiendo nuestra salud financiera en cada momento y teniendo previsión de su probable evolución podemos anticiparnos a los problemas.

En muchas casos ese control de gestión se hace, con dificultad por las asesorías que manejan datos, al menos trimestralmente. Es una opción si no nos vemos capacitados o no tenemos tiempo. Hablar con los asesores para aumentar la periodicidad de cesión de documentación y delegarles tareas de control puede ser una buena inversión, por un coste que merecerá la pena pagar. Eso sí. Nuestra recomendación, para Belén  y resto de emprendedores: aunque se delegue o se cuente con ayuda externa: mantener ellos mismos un mínimo cuadro de mandos con datos de tesorería, resultados y otros parámetros relevantes según la actividad realizada, lo más actualizado posible, para saber siempre a tiempo real que pasa en nuestra empresa. 

 

 

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